Diseño organizativo: Marcos, principios y enfoques

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Título original:

Organization Design: Frameworks, Principles, and Approaches

Contenido del libro:

Prefacio.

El prefacio se centrará en la inspiración y el origen del libro, el contexto en el que se escribió y el público al que va dirigido. Además, proporcionará un esquema de los capítulos y una guía para navegar y utilizar el libro y sus características (tanto para profesores/estudiantes como para profesionales).

PARTE 1: EL QUÉ DEL DISEÑO ORGANIZATIVO.

Capítulo 1: ¿Qué es el diseño organizativo?

En este primer capítulo del texto principal, daremos una breve visión general de la historia del diseño organizativo, como actividad de gestión y como campo de investigación académica. Para empezar, distinguiremos entre diseño organizativo y desarrollo organizativo. A continuación, el capítulo definirá de qué hablamos cuando hablamos de diseño organizativo. Se presentarán varios marcos que pretenden responder a esta pregunta, entre los que destacan el modelo Star de Jay Galbraith y los "problemas fundamentales de la organización" de Phanish Puranam. Examinaremos la forma en que el modelo Star ha sido utilizado y adaptado por académicos y profesionales, y compararemos y contrastaremos el modelo con otros similares, como el modelo 7-S y el modelo de congruencia de Nadler y Tushman. A continuación, analizaremos la relación entre el marco de Puranam (basado en trabajos académicos) y el modelo de Galbraith. Por último, prestaremos atención a los términos Modelo Operativo y Modelo de Negocio -populares entre consultores y profesionales- y los relacionaremos con el diseño organizativo y con los marcos tratados en este capítulo.

Capítulo 2: ¿Cuáles son los factores desencadenantes del diseño organizativo?

En este capítulo trataremos las razones y los desencadenantes para que las organizaciones reconsideren su diseño. Los fundamentos de este capítulo se basan en la teoría de la contingencia (Lawrence & Lorsch, Donaldson), según la cual las organizaciones adaptan su diseño al contexto. Profundizaremos en algunos de los principales desencadenantes del rediseño que se derivan del pensamiento contingente, como el crecimiento, una nueva estrategia, un nuevo panorama competitivo y el cambio tecnológico. Además, examinaremos algunos síntomas comunes de un diseño que ya no se ajusta al contexto, como la toma de decisiones inadecuadas, la falta de comunicación y la desmotivación. También abordaremos algunas de las fuerzas inerciales (Hannan & Freeman) que tienden a frenar a las organizaciones a la hora de llevar a cabo el rediseño necesario, como los costes irrecuperables, la política organizativa y las barreras normativas. Por último, prestaremos atención al fenómeno del isomorfismo (DiMaggio & Powell), que describe cómo las empresas no diseñan tanto su organización como "toman prestados" modelos/diseños de otras organizaciones. Relacionaremos este comportamiento con el modo en que las organizaciones afrontan las modas de gestión (Birkinshaw), como Agile.

Capítulo 3: ¿Qué hace que una organización esté bien diseñada?

Este capítulo explora la cuestión de si existen principios universales que deban aplicarse al diseño de cualquier organización. Empezaremos abordando el concepto de criterios de diseño (Worren, Nadler y Tushman, Stanford), que suele considerarse un punto de partida importante para el diseño de una organización: una traducción de la estrategia corporativa y otros factores contextuales en un número limitado de afirmaciones sobre lo que debe conseguir el diseño. Cuando los criterios de diseño estén vinculados a una organización concreta, pasaremos a examinar principios más generales de buen diseño. Entre otros, estudiaremos las muy citadas "9 pruebas de diseño organizativo" de Goold y Campbell, así como los "principios de diseño sociotécnico" de Cherns. En cuanto a estos últimos, examinaremos más ampliamente la escuela de diseño de sistemas sociotécnicos. Por último, examinaremos brevemente la Teoría de los Sistemas Estratificados (Jacques), una escuela de pensamiento algo controvertida que abarca prescripciones específicas sobre cómo diseñar la estructura jerárquica de las organizaciones.

Capítulo 4: Lo nuevo de lo nuevo.