La cultura en el lugar de trabajo importa: Cómo desarrollar líderes que respeten a las personas y ofrezcan resultados sólidos

Título original:

Workplace Culture Matters: Developing Leaders Who Respect People and Deliver Robust Results

Contenido del libro:

Escrito en formato de novela, La cultura importa aborda el reto de cambiar una cultura "enferma".

Algunas organizaciones se despiertan un día y se dan cuenta de que se han convertido en algo que nunca pretendieron. Sus empleados huyen despavoridos. No hay innovación, sólo obediencia ciega. Hay señores de la guerra en las filas de la dirección y se pelean por el territorio sin tener en cuenta los intereses de los clientes, los empleados o la organización en su conjunto.

En la sucursal de Charleston, SC, de Copper-Bottom Insurance, la llamada de atención llega cuando un empleado presenta una demanda contra la empresa y sus dirigentes. El Vicepresidente de la división de Charleston, Jack Simmons, es puesto a prueba y recibe un ultimátum: ¡cambiar la cultura! "Jack entiende muy bien la insinuación: "O te despido". Se apresura a buscar ayuda y se encuentra con un viejo amigo, Don Spears, de Friedman Electronics. Con la ayuda de Don, Jack inicia el viaje que sanará su organización.

En el transcurso de su primera visita, Don y su Director de Mejora Continua, Tim Stark, ayudan a Jack a hacer un importante descubrimiento: Los directivos de Copper-Bottom no respetan a su gente. Don y Tim señalan las siguientes observaciones como prueba.

Los líderes de Copper-Bottom son:

- Utilizar comportamientos de liderazgo descendentes, de "mando y control", en lugar de reconocer a sus empleados como expertos en la materia y escucharlos.

- Impartir instrucciones a sus empleados, en lugar de observarlos y mejorar su rendimiento a través del coaching.

- Mantener a los empleados al margen del impacto que su trabajo tiene en la misión de la organización.

- No son conscientes de los obstáculos que encuentran en su camino.

De ahí que nunca utilicen la autoridad de sus cargos para eliminar esos obstáculos.

- Permanecen en sus despachos, ajenos a las dificultades a las que se enfrentan sus subordinados.

En opinión de Don y Tim, los problemas de Copper-Bottom se derivan de la forma de dirigir de sus dirigentes. Después de despedir al ejecutivo que precipitó la demanda, el equipo de Friedman inicia el proceso de enseñar a los ejecutivos de Copper-Bottom que una cultura saludable empieza en el nivel de liderazgo. Don, Director General de Friedman, afirma que las culturas cambian cuando cambian sus líderes.

En resumen, los líderes tienen que iniciar los cambios en la cultura, demostrando primero el comportamiento deseado. Así comienza el proceso de reeducar a los líderes de Copper-Bottom en la diferencia entre gestionar y liderar.

En poco tiempo, Tim empieza a trabajar con el equipo directivo de Jack, mientras Don lleva a Jack a las instalaciones de Friedman en Oakland. Allí Jack aprende...

- a concentrarse primero en rodearse de la gente adecuada.

- la importancia de las métricas descendentes, de las que los líderes deben rendir cuentas en primer lugar.

- A difundir sus métricas (KPI) a través de sus organizaciones y a utilizar el diálogo sobre ellas como forma de desarrollar relaciones de respeto.

Aunque aún queda mucho por hacer, al final de los seis meses de prueba de Jack, Copper-Bottom ha dado pasos significativos y está en el buen camino para cambiar su cultura. Jack aprenderá que no es el único que aprecia los nuevos avances.