Incertidumbre radical: La toma de decisiones más allá de los números

Opiniones de los lectores

El libro «Radical Uncertainty», de John Kay y Mervyn King, explora las limitaciones de los modelos probabilísticos en la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre radical. Aboga por una comprensión del riesgo que trascienda el análisis cuantitativo y haga hincapié en la narrativa y el contexto. Aunque alabado por su perspicacia y relevancia, muchos críticos critican su extensión, repetitividad y ocasional falta de claridad en los detalles.

⬤ Importantes reflexiones sobre la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre.
⬤ La distinción entre incertidumbre resoluble y radical está bien articulada.
⬤ Narraciones atractivas que ilustran los puntos con eficacia.
⬤ Ofrece una visión crítica de la confianza en los modelos probabilísticos.
⬤ Puede ser entendido por lectores con distintos niveles de familiaridad con la economía.

⬤ El libro es excesivamente largo y repetitivo, y algunos críticos sugieren que podría haber sido mucho más corto.
⬤ Algunas críticas sobre el tratamiento de los ejemplos y los hechos por parte de los autores, que conducen a acusaciones de simplificación excesiva o errores.
⬤ No apto para lectores ocasionales; más atractivo para un público académico.
⬤ Algunos críticos consideran que no aporta suficientes ideas nuevas en comparación con otras obras sobre temas similares.

(basado en 61 opiniones de lectores)

Título original:

Radical Uncertainty: Decision-Making Beyond the Numbers

Contenido del libro:

Algunas incertidumbres pueden resolverse. Tanto las tablas actuariales del sector de los seguros como la ruleta del jugador se rinden a las herramientas de la teoría de la probabilidad.

Sin embargo, la mayoría de las situaciones de la vida entrañan un tipo de incertidumbre más profunda, una incertidumbre radical para la que los datos históricos no proporcionan ninguna orientación útil sobre los resultados futuros. La incertidumbre radical se refiere a sucesos cuyos determinantes no se conocen lo suficiente como para conocer las probabilidades o poder hacer previsiones. Antes de que el Presidente Barack Obama tomara la fatídica decisión de enviar a los Navy Seals, sus asesores le ofrecieron estimaciones muy divergentes sobre las probabilidades de que Osama bin Laden estuviera en el complejo de Abbottabad.

En el año 2000, nadie, ni siquiera Steve Jobs, sabía lo que era un teléfono inteligente; ¿cómo podría alguien haber predicho cuántos se venderían en 2020? Y los asesores financieros que proporcionan con confianza la información requerida en el paquete estándar de planificación de la jubilación -¿cuáles serán los tipos de interés, el coste de la vida y su estado de salud en 2050? --sólo demuestran que su asesoramiento carece de valor. Los límites de la certeza demuestran el poder del juicio humano sobre la inteligencia artificial.

En la mayoría de las decisiones críticas no puede haber previsiones ni distribuciones de probabilidad en las que podamos confiar sensatamente. En lugar de inventar números para llenar las lagunas de nuestro conocimiento, debemos adoptar estrategias empresariales, políticas y personales que sean sólidas ante futuros alternativos y resistentes ante acontecimientos impredecibles.

Dentro de la seguridad de una narrativa de referencia robusta y resistente, podemos aceptar la incertidumbre, porque es fuente de creatividad, emoción y beneficios.